Superando a crise
Empresas familiares devem investir em organização e planejamento No Brasil, 90% dos empreendimentos são familiares, mas 70% não sobrevivem até a terceira geração. Especialistas ensinam que a profissionalização pode reverter isso.

Falta de organização e planejamento costumam gerar a falência de mais de 70% das empresas familiares brasileiras até a segunda geração do negócio. Para o empreendedor, palestrante e diretor-superintendente do Sebrae de São Paulo, Wilson Poit, é possível reverter esse quadro com investimentos na profissionalização da família empresária.

“Normalmente, os fundadores ainda estão muito apegados e se negam a deixar a parte operacional para estar no planejamento. Mas esse novo posicionamento é fundamental para que se possa preparar a empresa, seja no comércio, no agronegócio ou mesmo na indústria, para o processo de sucessão familiar”, pontua o gestor.

O tema é importante porque, conforme dados do IBGE, nove a cada dez empresas brasileiras são familiares. Em um cenário de cerca de 8 milhões de empresas, cerca de 90% são comandadas por famílias e representam aproximadamente 65% do Produto Interno Bruto (PIB) e empregam 75% dos trabalhadores.

“A confiança, o comprometimento e a transmissão de conhecimento são pontos fortes das empresas familiares. Por outro lado, os pontos negativos que precisam ser trabalhados são a falta de disciplina e o excesso de informalidade nos aspectos legais”, explica Cristhiane Brandão, administradora pela UFMT e especialista na área.

Sete em cada 100 empresas familiares não chegam à terceira geração. Mas a chance de sucesso aumento quando há um acordo familiar bem feito, levando em conta os três subsistemas que atuam juntos: família, propriedade e negócio. Os conflitos entre primeira e segunda geração também devem ser superados.

“A experiência me ensinou que é preciso aprender a fazer dívida para poder crescer, saber contratar pessoas, investir em cursos de formação e a respeitar principalmente o sonho dos nossos filhos. Não se faz sucessão à força. Além disso, a empresa precisa definir um rumo, ter estratégias, uma estrutura de capital e saber do risco empresarial”, acrescenta Poit.

Para a empresária Manuella Curti, presidente do Grupo Europa, a continuidade de uma empresa exige postura adequada dos sucessores a partir de gratidão, responsabilidade e legado. “É preciso ter respeito pelas nossas raízes e paciência para vencer as comparações com o fundador. Levei nove anos para estabelecer uma nova forma de administrar, buscando aperfeiçoar a gestão do meu pai”.

Ela narra que assumiu a empresa aos 26 anos sem muita experiência e, principalmente, sem ter sido preparada para a sucessão, o que dificultou muito o processo. O irmão que naturalmente ficaria à frente da empresa morreu aos 29 anos assassinado e o pai, 53 anos, que lutava contra o câncer, também veio a falecer seis meses depois da morte do filho.

“Mesmo formada em direito e tendo experiência na empresa, eu ainda era vista como a menina de saia de balé que brincava pelos corredores, então, como ser a responsável pela gestão de uma hora para outra? Como lidar com o meu sócio que tem o dobro da minha idade? Precisei dar conta e mostrar a todos que podia, inclusive para aqueles que diziam que eu quebraria a empresa do meu pai”.

Manuella explica que fazer a transição de uma gestão centralizadora, que era o estilo do pai, para um processo participativo exigiu perseverança. No entanto, fortaleceu a empresa que hoje tem uma nova estrutura e valoriza a diversidade. “A mudança é a única certeza das nossas vidas, por isso sempre mostro que é importante vencer o tabu e falar sobre o processo de sucessão. No nosso caso, mais de 3 mil famílias dependem da empresa diretamente”.

Governança familiar

De forma didática, Artur Neves, conselheiro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), pontua que é preciso desmistificar o processo de governança. O primeiro passo para minimizar o impacto dos conflitos é a implantação da gestão por meritocracia, gerando profissionalização e transparência. Além disso, auxilia na permanência de herdeiros em cargos de diretoria, por mérito e não pelo sobrenome.

“Para lidar com conflitos, alguns procedimentos devem ser adotados pelas empresas familiares, entre eles, o chamado Conselho da Família ou Familiar é uma solução de grande valia. Por meio desse conselho, é possível estabelecer um acordo familiar, que consiste em um conjunto de regras e normas sobre como será a relação entre a família, os sócios e a empresa”.

Neves acrescenta que cada família deve definir os itens que constarão em seu Acordo Familiar. Ainda assim, há necessidade de implantação de Conselhos de Administração dos Negócios, que podem ter membros da família e membros externos à empresa, como outros empresários e consultores terceirizados.

“Esse grupo de pessoas que compõe o Conselho de Administração se reúne periodicamente para a tomada de decisões sobre determinados assuntos, que precisam incluir, por exemplo, a instalação de boas práticas de governança corporativa e da profissionalização de sua administração, que é igualmente fundamental para a adequação da estrutura e a preparação das pessoas que trabalham na empresa. Tudo isso voltado ao foco da longevidade”.

Serviço

Outras informações sobre governança familiar podem ser obtidas com a especialista Cristhiane Brandão, por meio dos contatos: (65) 3322-7252/ nunesbrandao@nunesbrandao.com.br/ http://www.nunesbrandao.com.br/